Philippe Eckert: Cette année a été marquée par l’aboutissement d’un certain nombre de travaux. On a notamment finalisé et remis au Conseil d’État en décembre 2025 nos options stratégiques 2026-2030 et perspectives 2040. Elles doivent encore être validées par l’autorité politique. Je citerais deux autres projets structurants menés en fin d’année 2025: la reprise des activités du Groupe Santé Volta (GSV) sous le nom de Réso.ne, société fille du RHNe; on a également bien avancé avec le projet de centre ambulatoire à Monruz en signant une lettre d’intention fixant notre collaboration et la location de locaux à la fondation Admed. 

Je souligne également un changement important au sein du Collège des directions, avec le départ de Claire Charmet, entrée en fonction comme directrice générale du CHUV le 1er juin 2025. Elle a accompli un immense travail au sein du RHNe dans ses fonctions de directrice du site de La Chaux-de-Fonds et de présidente du Collège des directions. Je la remercie chaleureusement pour cela. Le Conseil d’administration a choisi Pascal Braichet pour lui succéder. Nous avons eu le plaisir de l’accueillir dès le 1er octobre, dans une période particulièrement chargée. 

Pascal Braichet : Oui, je n’ai pas eu de période d’observation, j’ai tout de suite été dans l’action, ce qui me convient très bien. J’ai été très bien accueilli par mes collègues du Collège des directions, par les membres du Conseil d’administration, mais aussi par toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs. J’ai repris la présidence du Collège des directions le 1er novembre, après un mois de transition effectué avec Muriel Desaulles. Avec la publication des options stratégiques, la relance du projet Monruz et la mise en place de Réso.ne, j’ai immédiatement été dans le bain. 

Philippe Eckert: L’objectif prioritaire est de renforcer le maillage territorial du domaine ambulatoire, avec des prestations décentralisées dans toutes les régions du canton. L’idée est de compléter les deux pôles urbains: le premier existe déjà à La Chaux-de-Fonds, et est organisé entre le centre médical de Réso.ne (ex-clinique Volta) et l’hôpital, où est regroupé l’ensemble de la chirurgie ambulatoire. À Neuchâtel, le Centre médical de Réso.ne situé aux Cadolles est déjà opérationnel. Il sera complété dès 2028 par le centre de Monruz, qui regroupera des prestations ambulatoires dispensées aujourd’hui sur le site hospitalier de Pourtalès. 

Le but de cette réorganisation est de proposer à la population neuchâteloise des prestations de médecine de premier recours de proximité : urgences ambulatoires, médecine interne générale, gynécologie, pédiatrie et psychiatrie, en partenariat avec le CNP. À terme, nous mettrons également en place des consultations spécialisées.  Nous allons également poursuivre le virage ambulatoire dans le domaine chirurgical et interventionnel, ce qui va renforcer le site de La Chaux-de-Fonds. De manière générale, l’objectif est d’améliorer l’efficience des structures actuelles en séparant l’ambulatoire du stationnaire. 

Un autre aspect de notre stratégie 2026-2030 est de réorganiser la médecine de seniors, avec le développement de prestations nouvelles pour les patients très âgés avec des soins aigus et de transition en partenariat avec AROSS. Nous souhaitons aussi rapprocher géographiquement la gériatrie aiguë et la réadaptation gériatrique. 

Pascal Braichet: Comme je suis membre du conseil d’administration de Réso.ne, je soulignerais deux éléments clés concernant cette nouvelle société: la reprise de GSV a permis de maintenir des prestations médico-soignantes pour plus de 8000 patients et de préserver tous les emplois. Cela nous a donné quatre portes d’entrée pour les soins ambulatoires dans le canton. Si on avait dû construire un réseau ambulatoire en partant de zéro, cela aurait pris beaucoup plus de temps et d’énergie. Cela aurait aussi coûté plus d’argent. 

Pour le projet Monruz, nous avons nommé un nouveau chef de projet. Nous pourrons annoncer le plan d’occupation des locaux d’ici à la pause estivale. L’idée est de prendre possession des locaux entre août et décembre 2027 pour une mise en exploitation en 2028.

Philippe Eckert: L’objectif est de garantir un environnement de travail respectueux et sécuritaire pour toutes et tous, en phase avec les attentes du plus grand nombre. Dans cet esprit, nous avons lancé une campagne anti-harcèlement qui commence à porter ses fruits. C’est un défi central pour l’avenir des hôpitaux. Nous avons aussi proposé un programme d’accompagnement de nos cadres de proximité afin de leur donner les outils managériaux indispensables à la gestion de leurs équipes. 

Pascal Braichet: Sur le plan opérationnel, une des priorités est de renforcer les liens entre le département des ressources humaines et les directions métiers. Ce travail sera poursuivi avec le nouveau directeur RH, en cours de recrutement. Le RHNe doit absolument se profiler comme un employeur attractif. Cela ne passe pas uniquement par les aspects salariaux. La culture d’entreprise et l’ambiance de travail sont aussi des éléments clés pour attirer de nouveaux talents et fidéliser les collaborateurs actuels. À ce propos, la DRH et le service de communication travaillent de concert sur un projet de plateforme employeur, qui vise à recruter des talents dans les métiers où la pénurie est particulièrement marquée. 

Philippe Eckert: Comme je l’ai déjà dit, la séparation de l’ambulatoire et du stationnaire nous permettra d’améliorer notre efficience. Des flux dédiés sont des facteurs clés pour améliorer notre organisation et donc notre situation financière. Je précise à ce sujet que l’idée n’est en aucun cas de faire plus avec moins, mais de faire les choses différemment. 

Nous allons aussi revoir l’entier de notre catalogue de prestations, pour déterminer ce qui est absolument indispensable en fonction des volumes de patients. Une autre étape cruciale est la renégociation en cours de la CCT Santé 21. Tout en garantissant d’excellentes conditions à nos collaboratrices et collaborateurs, nous devons permettre une certaine souplesse dans l’organisation du travail. Pour contrôler nos charges, nous devons pouvoir adapter rapidement notre dispositif à l’activité. 

Pascal Braichet: Nous allons poursuivre les programmes institutionnels d’amélioration continue (reengineering) dans différents domaines comme l’ordonnancement pour tendre vers une gestion intégrale des capacités, la réadaptation ou les policliniques. Nous souhaitons aussi développer le programme d’excellence opérationnelle. Nous prenons aussi des mesures d’amélioration du résultat en lien avec les ressources humaines, sans impact sur l’activité. 

Un autre point important: nous avons fixé comme priorité de renforcer la relation avec nos partenaires, en particulier les médecins envoyeurs. C’est indispensable pour maintenir notre activité et développer l’attractivité de nos centres ambulatoires et de nos sites hospitaliers.

Philippe Eckert: On doit absolument accélérer le rythme de la numérisation. Les réseaux de soins intégrés prévus par la politique de santé neuchâteloise (POLSAN 25-30) exigent des systèmes de transfert d’information fluides et rapides, en assurant l’interopérabilité entre les différentes applications. La digitalisation est un facteur clé pour nous permettre de pallier en partie la pénurie de professionnels à laquelle on va être confronté ces prochaines années.  

On doit aussi réfléchir à l’intégration de l’intelligence artificielle dans le quotidien de nos collaboratrices et collaborateurs. Cela peut amener d’importants gains de temps dans certains domaines d’activité. 

Pascal Braichet: Nous allons initier une stratégie digitale 2026-2030 qui découle de la stratégie institutionnelle, avec une feuille de route des chantiers à mener en 2026 et 2027 dans ce domaine. Pour accélérer le processus, nous allons recruter très prochainement un directeur des systèmes d’information (DSI) propre au RHNe afin d’atteindre nos objectifs dans ce domaine. Nous devons aussi finaliser trois projets déjà en route: le système d’information des ressources humaines (SIRH), la mise en place de tableaux de bord et indicateurs-clés pour renforcer le pilotage institutionnel par les données et enfin l’accès ainsi que l’interconnectivité des données des patients hospitalisés (DPI) avec les partenaires du réseau.