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2025 en bref
Chiffres clés
Bilan de la direction médicalE
des projets concrets pour répondre aux défis du système de santé
Le 2 décembre 2025 a marqué une étape clé pour le RHNe, avec la présentation aux cadres et aux médias de nos orientations stratégiques pour la période 2026–2030. Cette feuille de route fixe un cap clair: faire évoluer progressivement le centre de gravité des soins hospitaliers du stationnaire vers l’ambulatoire. Cette transition vise à fluidifier les parcours de soins, désengorger les sites hospitaliers et valoriser au mieux les compétences.
Le constat est largement partagé. Les besoins évoluent, portés notamment par le vieillissement marqué de la population. Parallèlement, la pénurie de personnel médico-soignant et les contraintes financières vont s’accentuer. Face à ces enjeux, la coopération et l’intégration des soins s’imposent comme des leviers essentiels.
Dans ce contexte, le RHNe entend se repositionner comme un acteur central d’un système de santé en réseau. Cela implique de jouer un rôle actif dans la transformation et la consolidation de l’offre de soins, tout en renforçant son rôle de coordination régionale et interrégionale. Le RHNe devra également assumer un rôle de fournisseur de prestations complémentaires dans le réseau ambulatoire.
Sur cette base, la feuille de route 2026–2030 prévoit le développement de deux centres ambulatoires dans les pôles urbains, ainsi qu’un réseau de maisons de santé réparties sur l’ensemble du territoire cantonal, afin de garantir un accès équitable à des soins de proximité.
Dans cette dynamique, plusieurs projets structurants ont été lancés ou consolidés par la direction médicale, en collaboration avec les départements des soins et de la logistique. En août 2025, la mise en service du nouveau circuit chirurgical ambulatoire sur le site de La Chaux-de-Fonds a permis de distinguer clairement les flux. Intégré au bloc opératoire, ce dispositif augmente les volumes pris en charge, réduit les temps d’intervalle et offre une prise en charge efficiente et attractive, avec un accompagnement des patient-e-s avant et après l’intervention dans un même espace, tout en préservant le dispositif hospitalier.
Fin 2025, le Groupe Santé Volta (GSV) est devenu Réso.ne, filiale à 100% du RHNe. Le modèle propose des prestations de premier recours et pluridisciplinaires de proximité dans les deux villes que sont La Chaux-de-Fonds et Neuchâtel, mais aussi au Val-de-Travers et au Val-de-Ruz, avec l’objectif de mieux coordonner les prises en charge et de former des médecins de premier recours afin de répondre à la pénurie.
Le troisième axe de cette transition vers l’ambulatoire est porté par le projet de centre ambulatoire à Monruz, situé à proximité du site de Pourtalès. Ce futur pôle ambulatoire, dont l’ouverture est prévue en 2028, regroupera des prestations spécialisées ainsi que des plateaux techniques, notamment en imagerie médicale. Il permettra d’optimiser les flux et de soulager le site de Pourtalès. Le plan d’occupation des étages dédiés au RHNe, actuellement en cours d’élaboration, sera finalisé d’ici fin 2026.
L’année 2025 a également été marquée par une ouverture au-delà des frontières cantonales, avec la création du Réseau Bleu. Cette alliance volontaire réunit des partenaires hospitaliers autonomes autour d’une ambition commune: faire évoluer le système de santé. En mutualisant certains projets, ce réseau favorise l’innovation organisationnelle et clinique au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes. Il repose sur une conviction forte: la coopération et l’entraide sont la clé pour garantir des parcours de soins fluides, équitables et durables.
L’ensemble de ces initiatives dessine un modèle de santé plus coordonné, plus proche de la population et moins centré sur l’hôpital. Une ambition au cœur de la stratégie 2026–2030 du RHNe: jouer un rôle majeur dans un système de santé neuchâtelois adapté aux réalités démographiques, économiques et médicales de la prochaine décennie.
Bilan de la direction des soins
Un engagement et une agilité constante pour répondre aux besoins
L’année 2025 a mis encore une fois en lumière la force collective des équipes soignantes de notre institution, ainsi que l’engagement et l’adaptabilité remarquables de l’ensemble des équipes du Réseau hospitalier neuchâtelois. Dans un contexte exigeant, nous avons poursuivi notre mission avec rigueur et humanité, en plaçant la qualité et la continuité des soins au cœur de nos priorités.
Plusieurs réalisations structurantes ont jalonné cette année: la réorganisation de certaines activités ambulatoires, l’amélioration des prises en charge pour les patientes et patients en attente d’hébergement, ainsi qu’un travail approfondi sur le fonctionnement des blocs opératoires et de l’anesthésie. Le développement de projets tels que le Centre neuchâtelois de médecine des violences, les avancées en matière de soins durables à l’échelle romande ou encore le renforcement de l’attractivité de la maternité illustrent notre volonté d’innover et d’adapter nos prestations aux besoins de la population.
L’année a également été marquée par le départ de plusieurs cadres, liés notamment à des évolutions naturelles de parcours et à des départs à la retraite. Ces transitions ont conduit à engager une réflexion approfondie sur la gouvernance de la direction des soins. Une organisation médico-soignante en évolution se dessine, avec l’ambition de construire un modèle plus agile, capable de répondre aux enjeux actuels et futurs.
Parallèlement, des évolutions importantes ont été engagées dans l’organisation des soins, notamment à travers la structuration de la pratique avancée. Le développement de l’ambulatoire et des prises en charge en réseau amorce une transformation durable des parcours de soins, qui nécessitera de repenser en profondeur nos modèles organisationnels.
Dans ce contexte en mutation, je tiens à saluer tout particulièrement l’engagement, la solidarité et le professionnalisme de nos équipes. Malgré des contraintes organisationnelles et économiques accrues, elles ont su faire face à des situations de soins complexes avec responsabilité et détermination.
Fort-e-s de cette dynamique, nous poursuivrons en 2026 nos travaux pour renforcer l’attractivité des métiers, soutenir nos collaborateur-trice-s et construire des réponses durables aux défis à venir, notamment en matière de ressources humaines et d’évolution des besoins en santé.
Bilan de la direction des finances
Nous analysons la rentabilité des différents secteurs d’activité
Le déficit de l’exercice 2025 atteint 26,9 millions de francs. Si l’on fait abstraction de l’impact financier lié spécifiquement à la situation du Groupe Santé Volta (GSV), indispensable pour développer les soins ambulatoires, le résultat ordinaire de l’exercice présente un déficit de 21,7 millions de francs, soit près de 2 millions de plus que le budget. Ce montant reste conséquent, mais il demeure modeste en termes relatifs puisqu’il représente 0,4% du budget.
Nous pouvons voir le verre à moitié plein ou à moitié vide. Dans une lecture positive, retenons l’évolution favorable de notre résultat par rapport à 2023 (-35 millions, hors financement extraordinaire de l’Etat) et 2024 (-29,5 millions). Cette amélioration a notamment été rendue possible grâce à une bonne maîtrise des charges de personnel, malgré une activité soutenue aussi bien en stationnaire — avec un nombre élevé de journées de soins dans tous les domaines — qu’en ambulatoire, dont le chiffre d’affaires a progressé de 3,8% par rapport à 2024.
Dans une lecture moins favorable, nos indicateurs de rentabilité ne se sont pas suffisamment améliorés, à commencer par la marge EBITDA (avant intérêts et amortissements), qui doit nous permettre de dégager des ressources afin de financer nos investissements futurs. De tels résultats cumulés viennent en outre rogner nos fonds propres, ce qui n’est pas soutenable sur la durée.
L’année 2025 a également été marquée par le déploiement du projet Budget to Pay (B2P), mené conjointement par la direction des finances, la direction logistique et le CIGES. Le bilan est extrêmement positif. Toutes les parties prenantes sont satisfaites du changement réalisé. Désormais, 99% des quelque 60’000 factures payées chaque année par le RHNe sont dématérialisées. Autrefois traitées manuellement et sous format papier, elles sont aujourd’hui adressées directement aux responsables des centres de charge pour un traitement digitalisé, après une réception centralisée au service de la comptabilité. En janvier 2026, seules six factures papier ont encore été reçues, soit moins de 0,7% du volume traité.
Ce projet n’avait pas pour objectif principal de réaliser des économies. Il visait avant tout à rendre la gestion des factures fournisseurs plus sûre et plus efficace. La digitalisation a permis de réduire le temps de traitement des factures en supprimant certaines tâches inutiles et en simplifiant l’ensemble du processus. Les secteurs de la facturation et des stocks, confrontés à un volume important de factures fournisseurs, ont ainsi pu adapter leurs effectifs à la baisse ou se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée. Le bénéfice est non seulement financier, mais également qualitatif dans l’intérêt du travail à réaliser. Un grand merci à l’ensemble des collaborateurs-trices impliqués dans ce projet d’importance institutionnelle.
L’exercice 2025 a aussi permis la mise en place des bouclements comptables trimestriels. Ils poursuivent un double objectif : offrir une photographie de la situation financière du RHNe en cours d’année — en complément des projections financières annuelles déjà réalisées depuis plusieurs années — et permettre le bouclement de la comptabilité analytique avec une lecture financière par centre de charges mais aussi, depuis 2025, par centre de profit.
Le département des finances dispose ainsi d’un suivi budgétaire analytique et d’une analyse de rentabilité des différents secteurs d’activité. Ces points de situation intermédiaires nous permettent d’effectuer certains ajustements sans attendre le bouclement annuel, qui intervient plusieurs mois plus tard.
Les bouclements trimestriels dépassent largement le seul cadre du département des finances. Tous les responsables budgétaires du RHNe ont contribué à fournir les informations nécessaires aux bouclements intermédiaires. L’un des principaux enjeux consistait à disposer des données utiles dans les délais impartis. L’unité du codage médical, soutenue par les secrétariats médicaux, est parvenue à réduire ses délais afin de respecter le calendrier des bouclements comptables. Le bilan de cette première année est donc très positif.
Bilan de la direction logistique
La direction logistique, un maillon indispensable à l’activité hospitalière
En 2025, la Direction logistique a poursuivi ses activités dans un contexte exigeant, marqué par une pression financière durable, des exigences normatives renforcées et des ressources globalement constantes, voire en diminution dans certains secteurs. Malgré ces contraintes, la DLOG a confirmé son rôle central dans le fonctionnement du RHNe, en assurant la continuité et la qualité des prestations logistiques, techniques, hôtelières et biomédicales indispensables à l’activité hospitalière.
Le périmètre d’activité est resté globalement stable, sans changement majeur de volume. Les services d’exploitation ont néanmoins maintenu un niveau de prestation élevé, tout en poursuivant l’amélioration de la qualité de service. Les équipes de l’hébergement et intendance, de la cuisine et restauration, de l’exploitation technique ainsi que des achats ont ainsi démontré leur capacité d’adaptation et leur engagement au service des patient-e-s, des visiteur-euse-s et des collaborateur-trice-s.
Le service cuisine et restauration a contribué au déploiement de la norme IDDSI sur les cinq sites du RHNe. L’adaptation des menus, des outils, des référentiels et des pratiques a permis de répondre aux exigences réglementaires et de renforcer la sécurité de prise en charge des patient-e-s souffrant de troubles de la déglutition. En parallèle, la DLOG a poursuivi, avec le service qualité et sécurité, la mise en place d’un système de management de la qualité. Cette démarche, inscrite dans la continuité du projet de certification ISO 9001 lancé en 2024, a permis de mettre à jour les processus d’exploitation et de renforcer la culture de l’amélioration continue.
La transformation digitale s’est également poursuivie avec le déploiement progressif de SI-DLOG COSWIN, en complément d’OPALE. Ce système vise à couvrir l’ensemble des activités logistiques, de la planification du parc et des investissements à la gestion des stocks, en passant par les achats, l’exploitation, la maintenance et la certification des équipements techniques et biomédicaux. La mise en place du workflow électronique des factures a également marqué une étape importante, en permettant de dématérialiser la quasi-totalité des factures traitées par la DLOG et d’améliorer la fluidité, la traçabilité et la sécurisation des validations.
Le service technique & exploitation a maintenu une très bonne performance malgré un périmètre technique plus large et des exigences accrues. Les pannes ont été rétablies en moyenne en 3,2 heures, soit mieux que l’objectif fixé, et la satisfaction des utilisateur-trice-s est restée très élevée, avec 98,6 % de retours positifs. La gestion financière est également restée maîtrisée, avec un budget utilisé à environ 97,5 %.
Le service d’ingénierie biomédicale a consolidé ses activités dans un contexte de renforcement réglementaire et de digitalisation des soins. Il a contribué à garantir la sécurité et la performance des dispositifs médicaux, tout en accompagnant des projets majeurs tels que le déploiement du PDMS, les essais du robot chirurgical HUGO™, le monitoring des effluents radioactifs, le renouvellement d’équipements stratégiques et le développement de la matériovigilance.
Dans le domaine des achats et des stocks, le déploiement des stocks d’unités gérés en kanban a été finalisé sur le site de La Chaux-de-Fonds, de même que le réaménagement du magasin central alimentant l’ensemble des sites de l’institution. Le RHNe a également pris le lead sur l’uniformisation des données articles des 20 hôpitaux romands affiliés à la Centrale d’achats et d’ingénierie biomédicale (CAIB) à travers l’adoption de la nomenclature EMDN afin d’améliorer les échanges d’information, la consolidation des volumes et la performance des achats.
Les investissements 2025, initialement budgétés à CHF 16,9 millions, se sont établis à un peu plus de CHF 14,3 millions, après priorisation et réévaluation de certains projets. Ils ont principalement soutenu l’efficience opérationnelle du RHNe, notamment avec le déploiement du système d’information des ressources humaines (SIRH), la poursuite de PDMS et PatientConnect, ainsi que l’achèvement de la phase 1 du projet d’ordonnancement du parcours patient-e.
Plusieurs réalisations ont amélioré les infrastructures et l’attractivité des sites: réaménagement de l’accueil de l’imagerie à La Chaux-de-Fonds, poursuite du renouvellement du réseau des fluides médicaux, remplacement de l’ascenseur de la Chrysalide après plus de 30 ans de service, conclusion de l’étude de faisabilité pour une centrale solaire au Locle, création de quatre chambres parentales et d’une deuxième salle de naissance nature à Pourtalès, poursuite de la rénovation des chambres au Val-de-Ruz et achèvement de l’agrandissement du parking de La Chaux-de-Fonds.
Ainsi, en 2025, la DLOG a su maintenir des prestations fiables et de qualité, soutenir les projets institutionnels et accompagner les transformations du RHNe. Ces résultats reposent sur l’engagement, le professionnalisme et le sens du service de ses collaboratrices et collaborateurs.
Bilan de la direction des ressources humaines
La Direction des Ressources Humaines S'est engagée dans une dynamique de transformation
L’année 2025 marque une étape structurante pour le département des ressources humaines, engagé dans une dynamique de transformation visant à renforcer son rôle de levier d’attractivité, de cohésion et de développement des talents.
Sur le plan organisationnel, la fusion des services administratifs RH dédiés à la gestion et à la rémunération a conduit à la création du SGERE. Cette évolution améliore la lisibilité des processus, la qualité des prestations et la fluidité des collaborations, tout en soutenant la professionnalisation des équipes.
Dans une logique de prévention et de respect des personnes, le service de gestion de la santé en entreprise a mené des campagnes «tolérance zéro» face aux atteintes à l’intégrité, notamment via du théâtre-forum à destination des cadres. L’institution a par ailleurs renouvelé le label Friendly Work Space, confirmant son engagement en faveur de la santé au travail.
L’année a également vu le lancement du programme Talento, avec la création d’un référentiel de compétences managériales et de leadership co-construit avec des cadres de l’ensemble des directions, afin de valoriser les compétences internes et soutenir les parcours professionnels dans une dynamique de développement continu.
Dans un esprit d’ouverture et de dialogue, plusieurs espaces d’échange ont été proposés: rendez-vous d’information RH (principalement pour le corps médical), journée internationale des ressources humaines consacrée à la contribution de la fonction dans les organisations et ses défis, ainsi que les désormais connus «FormaLunch», favorisant le partage de pratiques dans un cadre convivial.
Parallèlement, une politique d’engagement a été élaborée afin de structurer les pratiques et promouvoir une culture commune fondée sur la responsabilité, les compétences et le collectif. Le renforcement de la marque employeur et la valorisation des métiers se sont poursuivis, en partenariat avec le service de communication, au moyen de nouvelles capsules vidéo «Nos métiers».
Un groupe dédié à l’égalité, la diversité et l’inclusion a été mis en place pour proposer des actions concrètes contre les discriminations et promouvoir un environnement inclusif.
Les rencontres semestrielles Femmes-phares, portées par deux médecins-cheffes et organisées en commun par la DRH, ont été concrétisées en 2025. Elles visent à favoriser les échanges, valoriser des parcours inspirants et renforcer les réseaux professionnels féminins.
Enfin, un travail de clarification interne a conduit à l’élaboration du Manuel d’organisation de la DRH et à la définition de quatre valeurs : proactivité, intégrité, innovation et cohésion, constituant désormais un socle commun.
Dans son ensemble, l’année 2025 s’inscrit comme une phase de consolidation, posant des bases solides pour accompagner les transformations à venir et renforcer durablement l’attractivité de l’établissement.
L’année 2025 a été marquée par le lancement de la plateforme Moodle Workplace, structurant l’ensemble du dispositif de formation, centralisant l’offre et renforçant le suivi des compétences.
Fin 2025, 177 cours y étaient intégrés, couvrant des formats présentiels, hybrides et e-learning, dans une dynamique de digitalisation progressive.
Le module de matériovigilance, certifié ISM, illustre ce développement, avec 175 participant-e-s. Au-delà de l’usage interne, ces contenus visent également une ouverture vers l’extérieur, afin de valoriser l’expertise de l’institution et soutenir son positionnement en matière d'innovation pédagogique.
Bilan de la direction informatique
«L’IA crée de la valeur lorsqu’elle est intégrée aux usages quotidiens»
Le Centre d’information, de gestion et d’économie de santé (CIGES) a connu une activité très dense en 2025. Son directeur, Olivier Strub, qui joue aussi le rôle de responsable des systèmes d’information (DSI) au sein du RHNe, tire le bilan des différents projets menés par ses équipes.
L’âge de maturité du Dossier informatisé du patient
L’intégration de toutes les consultations ambulatoires du RHNe, versant désormais intégralement les documents médicaux qui en sont constitutifs, a représenté un jalon important de l’usage du Dossier informatisé patient (DIP) Carefolio Acute. Cela a rendu la prise en charge des patient-e-s plus fluide pour l’ensemble du personnel hospitalier, grâce à une vue exhaustive et immédiate à 360 degrés des dossiers, tout en réduisant les efforts de coordination.
En ce qui concerne les soins les plus aigus, le Patient data management system (PDMS) Centricity high acuity (CHA), déployé depuis fin 2024 dans les blocs opératoires du RHNe, permet un suivi plus fin et efficient des anesthésies, de la consultation préanesthésique à la salle de réveil, par une suppression totale de supports papier. En 2025, le service des soins intensifs a également travaillé sans relâche avec la DSI en vue d’un déploiement du PDMS CHA dans le courant du premier semestre 2026. D’autre part, le projet exploratoire Patient Connect, permettant l’intégration automatique des constantes des patient-e-s, mesurées par les soignant-e-s, dans le DPI Carefolio a été finalisé et fera l’objet d’un déploiement institutionnel en 2026-27.
Pilotage institutionnel par les données
En complément des tableaux de bord médico-économiques utilisés depuis plusieurs années, la direction des finances et la DSI ont déployé des outils de pilotage institutionnel notamment avec la livraison de la Comptabilité analytique d’exploitation (CAE) et du tableau de bord ARCHE. La CAE permet de mettre en lien les charges et recettes d’exploitation d’un secteur d’activité pour effectuer les analyses financières. ARCHE vise quant à lui à piloter l’adéquation du dispositif déployé au regard de l’activité effective. Ces outils fournissent de précieuses informations et reposent sur une acculturation importante de l’institution au pilotage par la donnée et sur la capacité des différents corps de métier à fournir la donnée au moment opportun.
Maîtrise complète du flux de paiement
La solution déployée, Budget to Pay (B2P), a permis la digitalisation du processus comptable de paiement des factures. Cela permet de couvrir le traitement, la vérification et le paiement de l’ensemble des factures fournisseurs. Ce projet est allé jusqu’à l’intégration du paiement des achats réalisés dans le logiciel principal du département logistique. Cette dématérialisation met un terme à la circulation physique des factures entre les sites à des fins de vérification et validation. Cette évolution améliore considérablement le quotidien des utilisateur-trice-s au sein des départements du RHNe. Elle permet de mettre fin à une charge administrative inutile.
Intégration de l’intelligence artificielle
Le marché de l’intelligence artificielle (IA) en Suisse, en 2025, se caractérise par une adoption en nette progression et un nombre croissant d'entreprises actives dans ce secteur. La maturité reste toutefois globalement hétérogène. Les tendances observées montrent aussi que l’IA crée de la valeur lorsqu’elle est intégrée aux usages quotidiens et qu’elle soutient des décisions ou des actions concrètes. Ainsi, à titre d’exemple, trois actions concrètes menées par le RHNe pour s’inscrire dans cette dynamique IA.
La DMED, la DSO et la DSI ont initié le projet Précisiacare. Ce «proof of concept» est conduit conjointement avec l'Ensemble hospitalier de la Côte (EHC) et a obtenu une subvention d'Innovaud. C’est une démarche innovante et exploratoire visant à utiliser l’IA. D’une part, pour tenter de prédire l’évolution de l’état d’un-e patient-e en matière de STEPSIS, et, d’autre part, évaluer l’adéquation des ressources à disposition. Ce projet vise à avérer le concept, il n’est pas envisagé de le déployer sur l’ensemble de l’institution.
Du point de vue de la culture et des compétences, une centaine de collaborateur-trice-s ont suivi les formations dédiées à l’IA proposées par le CIGES. Ces dernières avaient pour dessein de préciser le fonctionnement et les usages de l’IA générative, d’aborder les enjeux éthiques, la protection des données et de fournir des conseils pratiques pour une utilisation efficiente.
Afin de favoriser l’usage de l’IA générative au sein de RHNe, la direction a clarifié le cadre d’usage des IA, ouvrant la voie au déploiement, en 2026, d’un portail spécifique d’accès aux IA génératives autorisées afin de prévenir autant que possible l’usage de données sensibles et ainsi rester dans le cadre légal autorisé.
Réflexion sur la protection des données
La protection des données constitue une responsabilité institutionnelle et engage la responsabilité de chacun-e. Elle constitue un enjeu quotidien et représente un facteur de complexité pour l’ensemble des professionnel-le-s dans l’exercice quotidien de leur métier. Qui accède légitimement à quelle donnée? Comment partager de l’information dans le cadre d’une prise en soin transversale? Quelle solution stocke quelle information localement ou hors de notre espace, en Suisse ou ailleurs? Ces aspects sont traités quotidiennement par la DSI en soutien des activités du RHNe.
Conscient que la vision stratégique de RHNe repose sur des réseaux de soins, sur des collaborations accrues avec des partenaires externes et sur des processus de prise en soins interinstitutionnels, la DSI a initié une réflexion auprès de spécialistes juridiques. Le but est d’évaluer si le cadre légal actuel est adapté ou non à un fonctionnement nécessitant un partage de données entre professionnel-le-s.
La démarche vise à déterminer s’il faut adapter le cadre légal actuel. L’objectif est de garantir la protection des données des patient-e-s tout en favorisant l’accès à l’information aux professionnel-le-s de l’institution.