Par Olivier Strub, directeur du CIGES

Jamais les organisations n'ont autant valorisé la participation et l'intelligence collective. Les décisions doivent être partagées, les transformations coconstruites et les collaborateur-trice-s associé-e-s. Voici le consensus érigé en étalon-or du management moderne.

À force de vouloir que tout le monde participe à tout, n'avons-nous pas parfois oublié une évidence ? Diriger, c'est aussi décider et en assumer les conséquences.

L'intelligence collective est une richesse qui permet de confronter les idées, de mobiliser les compétences et de faire émerger des solutions. Elle est d'autant plus indispensable que nos organisations deviennent complexes et sont confrontées à des transformations toujours plus rapides. À vouloir systématiquement obtenir l'adhésion de chacun-e avant d'agir, nous courons le risque de l’immobilisme. Les compromis s'accumulent et les décisions se diluent ; peu de personnes souhaitent incarner une décision et lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, la responsabilité devient plus insaisissable que collective.

Faut-il pour autant réhabiliter le chef qui décide seul, convaincu que sa position hiérarchique lui confère une intelligence supérieure ? Qu’en est-il des biais, de l’abus de pouvoir, de l’autoritarisme ? Quels dégâts les manipulateur-trice-s ou les egos peuvent produire sur un collectif ? L'autorité ne donne pas le monopole de la vérité. Elle confère diverses responsabilités: celles de prendre en considération les différentes perspectives, d'arbitrer entre des intérêts parfois contradictoires et d'assumer les conséquences des choix effectués.

C'est précisément ici que l'autorité et l'intelligence collective deviennent complémentaires. L'une permet d'enrichir la compréhension, de questionner les certitudes et de construire des solutions pertinentes. L'autre permet de fixer une direction, de dépasser les désaccords et de transformer les réflexions en actions.

Cette complémentarité exige toutefois une forme de courage des deux côtés : celui des collaborateur-trice-s, qui doivent pouvoir exprimer des désaccords, remettre en question des convictions et accepter qu'une décision finale ne corresponde pas nécessairement à leur préférence ; celui des dirigeant-e-s, qui doivent accepter la contradiction, reconnaître qu'ils/elles ne savent pas tout et renoncer à confondre autorité et infaillibilité.

Cependant, qu’il s’agisse de diriger ou de participer à l’action collective, nous portons toutes et tous une responsabilité fondamentale, celle d’agir avec éthique et intégrité, solidairement, à l’aune de sa fonction.

Diriger, c’est aussi conduire un collectif à une destination

Car transformer une organisation, ce n'est pas simplement choisir une destination. C'est aussi convaincre des femmes et des hommes de modifier leurs habitudes, leurs pratiques et parfois leur représentation même de leur métier.

Or, si une direction peut légitimement décider d'une transformation, elle ne peut en décréter la réussite. On peut imposer un nouvel outil, une nouvelle organisation ou de nouvelles procédures. On ne peut pas imposer l'adhésion, l'engagement ou la confiance.

C'est pourquoi la participation ne doit être ni un rituel destiné à légitimer des décisions déjà prises, ni un prétexte pour éviter de trancher. Elle doit être un véritable espace d'influence, dans lequel les contributions peuvent modifier les choix, améliorer leur mise en œuvre et renforcer leur appropriation. Il faut aussi avoir l'honnêteté de préciser ce qui est négociable et ce qui ne l'est pas. 

Finalement, le véritable leadership ne consiste peut-être ni à imposer sa volonté ni à rechercher systématiquement le consensus. Il participe à créer les conditions d'une action collective authentique, puis à exercer pleinement la responsabilité de décider, décider sans écraser, convaincre sans manipuler.

Et si la maturité d'une organisation se mesurait moins au nombre de personnes associées à ses décisions qu'à sa capacité à conjuguer la liberté de débattre avec le courage d'agir ?